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책소개

삼성전자 글로벌 마케팅팀장ㆍ미국 가전부문 대표부터
소니코리아 사장, 한국코카콜라 회장까지!
실전과 이론의 화학적 결합, 이명우 교수의 ‘다름’을 경영하는 법

이 책 『적의 칼로 싸워라』의 저자, 한양대 이명우 교수는 삼성전자 글로벌 마케팅 팀장ㆍ미국 가전부문 대표, 소니코리아 사장, 한국코카콜라보틀링 회장, 레인콤 대표이사 등을 거치며 33년간 비즈니스 현장에서 다양한 경험을 쌓았다. 그의 탁월한 마케팅감각과 경영능력은 해외에서도 인정받아, 1999년 ADL이 미국 가전업계 발전에 공헌한 사람에게 수여하는 ‘국제휴머니테리언상(S . David Feir International Humanitarian Award)’을 수상했고, 2001년에는 아시아인으로는 처음으로 미국 전자공업협회(EIA) 산하 관리자이사회 멤버로 지명되기도 했다. 2001년 말, 삼성전자의 경쟁사인 일본 소니로 스카우트됐을 때는, 당시 아시아ㆍ태평양 지역 최초의 현지인 출신 소니 최고경영자로 화제에 올랐다.
이 책은 그가 대기업과 중소기업, 국내기업과 해외기업, 전자회사와 소비재회사 등 33년 동안 다양한 현장에서 쌓은 경험과 미국 와튼스쿨 경영대학원에서 MBA(경영학석사), 한양대학교에서 경영학박사 학위를 취득하며 습득한 첨단의 경영이론을 화학적으로 결합해, 남과 달라지고 이로써 탁월해지는 차별화의 방법을 전달하는 책이다. 저자는 다양한 비즈니스를 경험하며 겪었던 생생한 실제사례와 ‘아웃사이드인 마인드’ ‘업의 개념’ ‘마켓센싱’ ‘풀ㆍ푸시전략’ 같은 체계적인 경영의 방법론을 씨줄과 날줄로 촘촘히 엮어, ‘다름’을 경영하는 24가지 방법을 제시한다.

저자소개

이명우
땀이 밴 통찰과 사유! 실전에서 쌓은 풍부한 경험과 탄탄한 이론을 겸비한 지행합일(知行合一)의 경영실천가. 서울대 문리대를 졸업하고 미국 와튼스쿨 경영대학원에서 MBA(경영학석사), 한양대학교에서 경영학박사 학위를 취득했다. 1977년 삼성전자에 입사해 24년간 근무하면서 주로 해외 영업을 담당한 마케팅 전문가다. 삼성전자 유럽 정보통신ㆍ컴퓨터 판매법인장, 본사 해외본부 마케팅팀장을 거쳐 미국의 가전사업을 총괄하는 부문장으로 활약했다. 특히 삼성전자의 북미시장 진출에 앞장서 대형 유통업체와 거래를 성사시키는 등, 국내에서도 드문 해외 영업 전문가이자 유통 전문가로 실력을 쌓았다. 미국에서 근무할 때는 현지에서도 경영능력을 인정받아 1999년에는ADL이 미국 가전업계 발전에 공헌한 사람에게 수여하는 ‘국제휴머니테리언상(S . David Feir International Humanitarian Award)’을 수상했다. 또 2001년에는 아시아인으로는 처음으로 미국 전자공업협회(EIA) 산하 관리자이사회 멤버로 지명되기도 했다. 2001년 말 삼성전자의 경쟁사인 일본 소니로 스카우트돼 소니코리아 사장이 됐다. 당시 아시아ㆍ태평양 지역 최초의 현지인 출신 소니 최고경영자로 화제에 올랐다. 2006년에는 미국 제조업체인 한국코카콜라보틀링의 회장을 역임했고, 2007년에는 국내 제조업체 레인콤으로 옮겨 대표이사와 부회장을 지냈다. 고려대학교 경영대학 겸임교수, 한국 다국적기업 최고경영자협회(KCMC) 부회장, 한국능률협회 이사 등을 역임했으며, 2010년 가을 학기부터 한양대학교 경영대학 특임교수로 재직중이다. 대기업과 중소기업, 국내기업과 해외기업, 전자회사와 소비재회사 등 33년 동안 다양한 현장에서 쌓은 경험과 첨단의 경영이론을 화학적으로 결합해, 2012년 1월부터 조선일보에 ‘이명우 교수의 경영수필’이라는 칼럼을 연재하고 있다. 정글과도 같은 글로벌 경쟁환경에서 산전수전, 공중전까지 다 겪은 백전노장으로서, 또 이론을 체계적으로 공부한 경영학 박사이자 후학을 양성하는 교수로서, 경험과 이론을 절묘하게 조화시킨 그의 글은 ‘살아 펄떡이는 체험적 경영지식이 강력한 인사이트를 준다’는 평을 들으며 많은 독자의 사랑을 받고 있다.

목차

1부. 경영은 ‘What’에서 시작된다 : 무엇을 경영할 것인가 
1장. 본질경영 

당신이 파는 것은 건어물인가, 생선인가 : 업의 개념
 가전제품 영업은 건어물 장사, 컴퓨터 영업은 생선 장사? 
업의 개념에 따라 ‘노는 물’이 달라진다 

지금 세상이 어떻게 돌아가고 있는지 아는가 : 마켓센싱
 달팽이가 더듬이만으로 8차선 대로를 무사히 건널 수 있을까 
변화를 읽어낸 자 vs. 변화를 활용한 자 
어떻게 마켓센싱을 잘할 수 있을까 

고속버스만큼 싼 비행기, 어떻게 가능했을까 : 경쟁자 재정의
 나이키가 소니의 유비쿼터스전략을 만들었다? 
언제 경쟁자를 재정의해야 하는가 

2장. 관계경영 

IBM은 왜 경쟁사 제품을 끼워 팔았나 : 아웃사이드인 마인드
 ‘이익을 얼마나 냈느냐’가 아니라 ‘고객이 얼마나 만족했느냐’ 
최고의 가치가 아니면 고객의 마음을 살 수 없다 

추락한 소니 vs. 떠오른 삼성 : 이기는 조직문화
 ‘모두’가 ‘하나’로…… 집단적 몰입의 힘 
이기는 조직문화를 만드는 세 가지 방법 

이익을 짧게 볼 것인가, 길게 볼 것인가 : 상생경영
 절차의 공정성이 없으면 상생경영도 없다 
절차의 공정성을 확보하는 두 가지 방법 

어떻게 원하는 것을 얻는가 : 상자 밖 협상
 류현진은 어떻게 다저스에서 4200만 달러를 받아냈을까 
“우리가 얼마나 더 살까요?” 
상생하는 협상의 조건 

2부. 적의 칼로 싸워라 : 어떻게 경영할 것인가
 3장. 생각경영 

‘있던 것’+‘있던 것’=‘없던 것’! : 연결의 힘
 평면TV가 호텔 숙박권으로 바뀐 사연 
촉매기업을 효과적으로 구축하는 방법 
새로움을 만드는 연결의 힘 

혁신의 열쇠는 ‘예외’에 숨어 있다 : 특이점경영
 포화시장을 한 단계 성장시킨 관찰의 힘 
풀리지 않는 문제의 해법, 특이점 

불만은 기회의 다른 이름이다 : 약점경영
 약점이 강점으로 치환되는 순간 
소비자의 불만과 제품의 약점을, 강점으로 활용하는 세 가지 방법 

4장. 전략경영 

같은 브랜드의 와인이 네 배 이상 비싼 이유는? : 리얼 밸류와 퍼시브드 밸류
 와인 블라인드 테이스팅이 거래 성사로 이어진 이유 
브랜드경영의 요체는 균형감각 
낮은 브랜드 이미지를 극복하기 위한 네 가지 전략 

사자는 아무리 배가 고파도 썩은 고기는 먹지 않는다 : 성장 관리
 대량구매를 거절한 삼성, 소량구매도 환영한 보졸레 
생존과 성장, 두 마리 토끼를 잡으려면 

‘파는 사람’이 없다면 ‘사는 사람’도 없다 : 풀전략과 푸시전략
 유통채널을 홍보채널로 활용하라 
후발업체가 ‘파는 사람’을 자신의 편으로 만드는 방법 

‘삼성 재발견 한국여행’이 가져온 것 : 문화 마케팅
 우수한 문화자산은 곧 강력한 마케팅수단 
문화 마케팅의 선순환을 부르는 세 가지 법칙 

5장. 소통경영 

측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다 : 관계 계량화
 베스트바이가 삼성전자의 계란 전용 냉장고? 관계 계량화의 시작 
‘눈에 보이지 않는 것’을 어떻게 측정할 것인가 

생선회도 질색하던 바이어, 육회를 먹게 한 비결 : 눈높이 소통
 육회가 한국식 ‘타르타르스테이크’? 
거래처 사장을 부장으로 착각할 수밖에 없었던 까닭 
문화가 ‘다른’ 상대와 ‘같은’ 눈높이에서 소통하는 방법 

아무런 이유도, 갈 곳도 없이 여행을 떠나는 사람들? : 마일리지 런
 돈으로 살 수 없는 가치가 충성도를 높인다 
좋은 로열티 프로그램의 세 가지 조건 

세상에 완전무결한 제품은 없다 : 트레이드오프
 가격과 품질 사이의 균형을 잡아라 
제품의 적정 수준은 공감과 교감으로 찾을 수 있다 

3부. 사랑받는 기업에서 ‘오래’ 사랑받는 기업으로 : 왜 경영하는가
 6장. 조직경영 

소니는 왜 아이팟을 만들지 못했을까 : 사일로경영
 무엇이 협력을 가로막는가 
밸런싱이란 균형감각을 유지하는 일 
사일로 간의 칸막이를 숨 쉬게 하는 두 가지 방법 

마음이 통해야 생각도 통한다 : 하트스토밍
 모두의 주어가 ‘나’가 아닌 ‘우리’가 되는 순간 
하트스토밍으로 정서적 연대감 고취하기 

변화는 지렛대를 찾는 일에서 시작된다 : 지렛대경영
 소니코리아에 불어닥친 ‘iBEST’ 운동 
지렛대전략 활용법 

7장. 지속가능경영 

달콤한 성공에 젖어 있진 않은가 : 승자의 덫
 시장은 항상 ‘새로운 승자’를 기대한다 
오래 살아남는 승자가 되는 세 가지 비결 

앱솔루트 보드카는 어떻게 원조를 뛰어넘었나 : 원조효과
 중요한 것은 ‘먼저’가 아니라 ‘제대로’다 
어떻게 원조효과를 유지할 것인가 

박영석은 왜 남들이 오르지 않은 길을 올랐을까 : 등로주의경영
 ‘무엇을’보다 ‘어떻게’…… 고 박영석 대장의 교훈 
등로주의 경영의 다섯 가지 원칙

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