책소개
예상을 뒤엎는 충격적인 심리 실험들 경영을 지배해온 잘못된 상식에 일침을 가하다! 합리적인 리더일수록 사람의 심리를 파악하는 것이 경영에 중요하다고 강조한다. 그리고 그에 따라 직원을 관리하고 조직을 운영하고 경영 전략을 수립한다. 하지만 상위 직급으로 갈수록, 그리고 경험이 많을수록 잘못된 선입견이나 착각이 더 공고해지는 건 왜일까? 또한 직관적으로 당연하다고 내린 판단이 번번이 반대되는 결과들로 이어지고, 나름 합리적이라고 생각했던 선택이 결국 직원들의 원성을 사는 이유는 뭘까? 이 책은 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기한다. 인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 엄밀한 조건하에서 진행된 심리학 실험들을 통해 증명하고 그로부터 경영의 시사점을 소개한다. 사람들은 뛰어난 인재들을 모아놓을수록, 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 능력에 따른 연봉제를 시행할수록, 노는 직원이 적을수록, 치밀한 계획을 짤수록 성과가 높아진다고 생각한다. 또한 일 잘하는 직원을 승진시켜야 하고, 착한 직원일수록 동료들이 좋아하고, 전문가일수록 올바른 판단을 내리고, 전사적 차원에서 혁신을 추진해야 하고, 성과가 뛰어나면 당연히 높은 평가를 받을 것이라고 생각한다. 하지만 심리학의 연구성과들에 따르면 이는 모두 심각한 오류임이 드러난다고 저자는 말한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠난다. 실수가 없는 조직이 오히려 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 된다. 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽고, 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가한다. 왜 이럴까? 조직, 사람, 전략이라는 3부 구성으로, CEO와 관리자부터 평사원에 이르기까지 결정적인 순간에 우리가 저지르는 생각의 오류를 집대성한 책! 지금 당신과 당신의 조직은 어떠한가? 직관적 경영의 오류들 ■ 우수한 팀장이 우수한 직원을 뽑을까? 당신이 프레젠테이션 능력이 뛰어난 팀장이라면 아래 두 명 중 누구를 팀원으로 채용할 것인가? A : 프레젠테이션 능력이 매우 뛰어난 지원자 B : 평범한 지원자 상식적으로 생각하면 지원자 A를 뽑아야겠지만, 대부분의 사람들은 자신의 강점 영역에서 자신을 능가하는 사람을 배제함으로써 자신의 존재가치와 자존감을 보호하려는 자연스러운 경향을 보인다고 한다. 심리학에서 ‘사회적 비교 편향social comparison bias’이라고 부르는 이러한 경향은 특히 어떤 영역에서 자신이 높은 위치를 점하고 있을 때 더 강하게 나타난다. 흔히 ‘예쁜 사람은 자신보다 외모가 덜한 사람과 함께 다닌다’고 하는데 이는 우리가 이 편향을 실생활에서 이미 경험하고 있음을 뜻한다. 심리학자 스티븐 가르시아는 이를 실험으로 증명했다. 하버드 법대 교수를 새로 채용하는 상황을 가정한 후 참가자들을 논문의 ‘질적 측면’에서 우수한 교수 그룹과 논문의 ‘양적 측면’에서 우수한 교수 그룹으로 나누었다. 그런 다음 두 지원자 중 하나를 선택하게 하자, 논문의 질이 우수한 사람은 논문의 양이 많은 사람을 선호하고, 논문의 양이 우수한 사람은 논문의 질이 우수한 사람을 선호하는 경향이 나타났다. 자신이 가진 강점을 능가하는 사람을 은연 중 배제하려는 사회적 비교 편향이 여실히 드러났던 것이다. ■ 돈은 동기부여의 강력한 도구일까? 보상을 강화하고 능력에 따라 차등 보상하면 성과가 높아진다는 것은 대부분의 회사들이 연봉제와 인센티브제를 도입하는 이유이다. 그러나 에드워드 데시는 대학생들에게 블록퍼즐 게임을 하게 한 실험에서 그와 같은 생각이 인간 심리에 반하는 것임을 밝혀냈다. 데시는 학생들을 두 그룹으로 나눈 뒤 한 그룹에게는 블록퍼즐을 완성하면 금전적 보상을 주었고 다른 한 그룹에게는 보상을 주지 않았는데, 실험의 진짜 목적은 실험 종료를 알린 뒤 학생들이 혼자 남겨진 상황에서 보인 행동을 관찰하는 것이었다. 보상 그룹의 학생들은 혼자 남겨지자 블록 대신 신간 잡지들을 뒤적였지만, 보상이 없었던 그룹의 학생들은 종료 뒤에도 계속해서 블록을 만지며 관심을 보였다. 실험을 하기 전에 자유시간을 줬을 때는 재미있게 퍼즐을 가지고 놀던 학생들이 돈을 받고 실험에 응하자 어느새 보상에 길들여져서 보상이 주어지지 않는 상황에서는 그 일을 하지 않았다. 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내적 동기를 끌어내는 데 역부족인 데다 오히려 그것을 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게끔 만든다. 이렇게 ‘돈을 주면 사람들이 더 신바람 나게 일할 것’이라는 발상은 너무나 순진한 생각임이 데시의 간단한 실험으로 증명됐다. ■ 객관적인 평가가 가능할까? 저스틴 크루거와 데이비드 더닝은 능력 없는 사람일수록 자신을 높게 평가한다는 걸 실험으로 밝혔다. 코넬대 학생들에게 논리적 사고 실험을 치르게 하고 자신의 논리적 사고 역량을 스스로 평가하라고 하자 평균값이 상위 34%라는 결과가 나왔다. 자신의 능력이 다른 사람들보다 상대적으로 뛰어나다고 과대평가하는, ‘자신감 착각illusion of confidence’이란 현상이 나타났고, 자신을 과대평가하는 현상은 성적이 저조한 하위 25% 학생에게서 가장 크게 나타났다. 이 책의 저자는 평가자의 평가결과에 항상 불만이 제기되는 이유가 이런 ‘자신감 착각’과 ‘더닝-크루거 효과’에서 비롯된다고 말한다. 자신을 항상 과대평가하려는 심리가 결국 “나는 열심히 일했는데 왜 인정해주지 않지?”라는 불만으로 이어진다는 것이다. 평가에 대한 불만이 없어지지 않는 또 하나의 이유는 절대적인 지위보다 상대적인 지위를 더 중요시하는 인간의 심리 때문이기도 하다. 당신은 다음 두 회사 중 어디를 선택할 것인가? A : 당신은 3만 3,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 달러를 받는 회사 B : 당신은 3만 5,000달러를 받고, 다른 사람들은 모두 3만 8,000달러를 받는 회사 당연히 B를 택하면 2,000달러를 더 받을 수 있지만 사람들은 다른 이들보다 자신의 상대적 지위가 더 높은 A를 선호한다고 한다. 절대적인 수준보다 상대적인 수준을 중요시하기 때문에 사람들은 남들보다 늦게 승진하거나 적은 돈을 받는 것을 심정적으로 받아들이지 않는다. 그렇기에 자신의 능력이 부족한 탓이 아니라 제도의 불합리성 때문이고 다른 직원들이 자신을 지원하지 않기 때문이라고 목소리를 높이는 것이다. 경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라 인간의 심리적 특성과 한계가 조직운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단한다. 이 책의 저자는 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 심리학이 이런 것들에 대해 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어보자고 말한다. 글로벌 컨설팅 업체에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓고 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행해 온 저자는 실제 경영 현장에서 부딪히는 경영 오류들의 원인과 해결 방향을 다양하고 풍부한 심리학 자료들에서 찾는다. ‘성과를 높이려면 어떻게 팀을 짜야 할까?’(링겔만 효과), ‘왜 우리 조직에는 무능한 사람들만 남는 걸까?’(파킨슨의 법칙), ‘우리 회사의 무임승차자는 몇 명이나 될까?’(공공재 법칙), ‘직원들을 어떻게 변화시켜야 할까?’(변화의 5% 법칙), ‘야근을 많이 하는 직원은 헌신적일까?’(반스의 수면 실험), ‘업무 지시는 어떻게 내려야 할까?’(현재지향 편향), ‘집단과 개인의 결정, 무엇이 우선일까?’(집단극화), ‘똑똑한 직원은 항상 일을 잘 처리할까?’(초킹 현상), ‘왜 적임자를 제자리에 앉히기가 어려운 걸까?’(제너럴리스트 편향) 등 많은 기업 및 조직이 가지고 있는 실제적인 고민들이 그것이다. 수많은 심리학자들이 제시한 개념과 실험들을 통해 문제의 원인 및 해결 방향을 설명해주는 이 책은 경영 일선의 리더들은 물론 심리학에 관심 있는 독자들에게도 매우 흥미진진하게 다가갈 것이다. 새로운 시스템, 새로운 제도를 아무리 많이 도입한다 해도 그것이 올바르게 자라날 토양이 비옥하지 않다면 의미 없는 시도에 불과하다. ‘경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라’는 핵심 메시지를 품고 있는 《착각하는 CEO》는 진정한 의미에서의 성과, 보다 높은 차원에서의 경쟁력 제고를 꿈꾸는 이 시대의 모든 리더들에게 새로운 경영의 시각을 제공해줄 것이다.
저자소개
지은이 유정식 포스텍(포항공과대학교) 산업경영공학과와 연세대학교 경영대학원을 나왔다. 기아자동차와 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅사인 아더앤더슨Arthur Andersen과 왓슨와이어트Watson Wyatt에서 전략과 인사 분야의 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 시나리오 플래닝과 인사 전문 컨설팅 업체인 인퓨처컨설팅inFuture Consulting과 모바일 솔루션 기업인 ㈜인퓨처넷inFuture Net을 설립해 대표로 활동 중인 저자는 KT&G, SK텔레콤, KT, 대림산업, LG전자, 기획재정부, 법제처, 관세청 등 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 수행했으며, 시나리오 플래닝, 전략적 사고, 문제해결력, 위기관리 등을 주제로 여러 기업들과 워크숍을 진행했다. 매년 Daum의 블로거 대상 후보에 오르는 파워 블로거이기도 한 저자는 SNS와 팟캐스트를 통해서 정보를 공유하고 소통하는 능동적인 경영 카운셀러다. 현재 국민TV라디오를 통해 매주 를 진행하며, 부산교통방송과 함께 코너를 정기적으로 방송 중이다. 저서로는 2009년 한국경제신문사 올해의 책으로 선정된 《시나리오 플래닝》을 비롯해 《문제해결사》, 《시나리오 플래닝》, 《경영, 과학에게 길을 묻다》, 《경영유감》, 《컨설팅 절대 받지 마라》가 있으며, 옮긴 책으로 《디맨드》와 《스태핑》이 있다.
목차
프롤로그_ 경영은 심리다 1부 조직의 심리 1장 당신의 직원은 과연 얼마나 말을 잘 들을까? 벌금이 행동에 미치는 영향 | 부드러운 통제의 부메랑 효과 | 조직을 움직이게 하는 먹히는 말 | 직원이 몸을 사리는 이유 | 규정집이 두꺼워지는 진짜 이유 통제와 자율 사이에서 균형 잡기 2장 무임승차자의 발본색원, 가능할까? 무능한 사람은 늘고 인재는 회사를 떠나는 까닭 | 우리 회사의 무임승차자는 몇 명일까? | 평가하면 직원이 덜 놀까? | 무임승차자는 정말 없애야 할까? | 노는 직원은 그냥 놀게 놔둬야 하는 이유 팀원은 몇 명이 적당할까? 3장 야근은 정말 승진에 중요할까? 야근과 생산성이 반비례하는 이유 | 나쁜 행동을 하는 직원이 느는 까닭 | 열성적인 직원을 고르는 법 | 쥐들의 경주 | 야근은 정말 축복일까? 못된 상사는 꿈에서도 괴롭힌다 4장 ‘신성한 암소’는 어떻게 몰아내야 할까? 잘나가던 노키아는 왜 뒤처졌나? | 가냘픈 다리를 가진 거인 | 조직 내의 ‘신성한 암소’를 찾아라 | 누가 총대를 멜 것인가? | 변화의 ‘5% 법칙’ | 코끼리를 통째로 먹지 마라 우리에게 맞는 변화의 속도는? 5장 어떻게 조직을 이끌 것인가? 일사불란한 조직이 좋은 걸까? | 실수가 많은 조직 vs 조용한 조직 | 챌린저호는 왜 폭발했나? | 탁월한 경멸과 도전을 인정하라 | ‘악마의 대변인’을 고용하라 | 엉성한 조직에서 혁신이 창발한다 실패를 용인하는 조직인가? 6장 우리 회의나 할까? 토론 전 각자의 의견을 묻지 마라 | 브레인스토밍의 허와 실 | 어떤 사람들이 모여야 의사결정을 잘할까? | 합의냐 다수결이냐, 그것이 문제로다! 회의실에서 벌어지는 ‘갑의 횡포’ 7장 스티브 잡스는 과연 좋은 리더일까? 나르시시스트 vs 유약한 팀장 | 성격과 창의성의 관계 | 부정을 저지르기 쉬운 성격 | 그들이 리더로 부상하는 이유 | 우리 회사의 CEO가 왕자병이라면? | 조직에 위험한 자는 누구인가? 부정적일수록 똑똑한 사람이다? 2부 사람의 심리 8장 핵심인재가 회사에 도움이 될까? 우수인재를 보는 동료의 심리 | 하이 퍼포머들만 모으면 드림팀이 될까? | 팀워크를 중시한다는 뻔한 거짓말 | 핵심인재가 정말 핵심인재일 확률은? | 직원들의 성과를 제대로 평가하고 있는가? | 보통인재에 투자하라 일 잘하는 직원은 승진시키지 마라 9장 우수한 인재를 잘 선발할 수 있을까? 뛰어난 직원은 뛰어난 지원자를 거부한다 | 면접관의 직관, 믿을 만할까? | 사람 보는 눈을 키우는 공식 | 실력보다 출신학교가 연봉에 중요하다? | 뛰어난 인재를 놓치는 이유 | 회사에 제너럴리스트가 많은 까닭 스펙 떨어지는 사람을 뽑아라 10장 어떻게 목표를 달성할 것인가? 언제, 어디에서, 어떻게 할 것인가? | 목표에도 적정 개수가 필요하다 | 목표치 설정의 역효과에 유의하라 | 살이 빠지면 다시 찌는 이유 | 중간쯤 읽다 만 책이 많은 까닭 | 시동이 걸리는 포인트는 저마다 다르다 | 상세한 피드백은 동기를 약화시킨다 누구의 성과가 더 높을까? 칭찬이 오히려 해가 되는 성격은? 11장 연봉으로 직원들의 동기를 높일 수 있을까? 성과주의의 치명적 오류 | 채찍과 경쟁은 동기를 얼마나 부여할까? | 양날의 칼 | 연봉은 얼마가 적당할까? | 때론 현금보다 보온병이 더 좋다 | ‘이달의 우수사원’은 별로 우수하지 않다 | 연봉에 대한 불만이 없어지지 않는 까닭 왜 여성은 남성보다 연봉이 적을까? 12장 직원들의 협조는 어떻게 이끌어낼까? 보상은 행동 욕구를 저해한다 | 시장규범 vs 사회규범 | 11달러의 놀라운 효과 | 무엇이 소통과 협력을 가로막을까? | 직원들은 생각보다 이기적이지 않다 서로 알지 못하면 협력도 없다 13장 직원들을 경쟁시키면 성과가 좋아질까? 경쟁은 거짓말과 부정행위를 늘린다 | ‘N 효과’의 비밀 | 동물의 왕국에서 벌어지는 일 | 이기적 유전자 vs 이타적 유전자 | 백지장도 맞들면 나은 진짜 이유 경쟁은 이타적인 직원을 쫓아낸다 14장 차등 보상은 정말 효과적일까? 일이 재미없어지는 이유 | 자발성과 애사심 | 치열한 서열 쟁탈전 | 직원들의 말을 듣지 마라 | 다른 회사가 하니까 우리도? | 피오리나가 망가뜨린 휴렛 팩커드 차등 보상이 실패하는 논리적 이유 15장 올바른 평가란 가능할까? 입사 첫해에 찍히면 계속 찍히는 까닭 | 상사는 보고 싶은 것만 본다 | 사고방식이 평가결과를 좌우한다 | 소문의 힘은 사실보다 강하다 | 성과가 높아도 낮게 평가받는 이유 | 결과가 좋으면 과정도 좋다? | 모두를 만족시키는 평가가 불가능한 이유 상사는 왜 직원의 성과를 당연시할까? 자기평가를 금해야 하는 확실한 이유 16장 직원들은 왜 일에서 만족을 얻지 못할까? 그들은 왜 피곤한가? | 신뢰의 가격 | 고객 만족과 직원 만족, 무엇이 먼저일까? | 눈보라 치는 날, 결근하는 직원들 | 직원들이 회사 물건을 훔치는 이유 | 직무만족도가 높으면 성과도 높을까? 유전적으로 불만이 많은 직원도 있다 3부 전략의 심리 17장 당신은 제대로 전략을 짜고 있는가? 보수적인 조직이 많은 이유 | 혁신적인 전략이 나오지 않는 까닭 | 밀크셰이크는 왜 아침에 많이 팔릴까? | 전략은 버림의 예술이다 | 익숙한 것과 결별한 매든 그래픽스 | 시도하고, 시도하고, 진화하라 불확실한 상황에 먹히는 전략 18장 우리 회사는 어떤 관성에 빠져 있을까? 너무나 깊은 성공의 함정 | 단기 전략에 실행이 집중되는 까닭 | 가격 인하에 숨은 위험 | 제품이 다양하면 이익이 늘어난다? | ‘단순화의 도박’을 경계하라 커버스토리에 오른 회사 주식은 사지 마라 19장 당신의 의사결정은 정확한가? 도박을 오랫동안 즐기기 위한 전략 | 보물선 투자의 유혹 | 자신만만한 CEO가 나쁜 결정을 내린다? | 시간적 압박이 위험한 결정을 유도하는 이유 | 1안이 2안보다 더 자주 선택되는 까닭 직관과 분석, 무엇이 좋을까? 20장 전문가들, 믿을 수 있을까? 소칼의 깜찍한 장난 | 모른다고 말하는 전문가를 신뢰하라 | 그들도 믿고 싶은 것만 믿는다 | 흉선 비대 환자가 급증한 까닭은? 지식의 양과 결정의 질은 반비례한다 21장 미래를 예측할 수 있을까? 미네르바의 예측력은 과연 뛰어날까? | 경제연구기관의 예측력은 믿을 만한가? | 예측할 수 있는 것과 예측할 수 없는 것 | 장밋빛 미래에 더 끌리는 이유 | 배부를 때 배고픔을 상상하라 | 예민한 상사에게 보고하는 법 | 패러다임을 창조적으로 파괴하라 우연에 속지 마라 22장 왜 계획은 항상 빗나갈까? 1개월 걸릴 일을 1주일 안에 끝내라고요? | 오늘 할 일을 내일로 미루게 되는 진짜 이유 | 과거는 현재의 가장 좋은 지침서 | 계획 수립은 힘없는 자에게 맡겨라 | 신중한 계획이 능사는 아니다 | 계획의 정확성을 강조하지 마라 올림픽과 월드컵의 경제적 효과는 거짓말 23장 당신의 판단은 정말 합리적일까? 얼굴 표정이 판단을 좌우한다 | “밥 먹고 합시다!”라고 외쳐야 하는 이유 | 상사에게 뜨거운 커피를 권하라 | 빨간색을 조심하라 내 선택이 항상 좋아 보이는 이유 에필로그_ ‘사실’은 ‘믿음’을 대체해야 한다
한줄 서평
